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如何重新定位企业老总的角色烘干板材武术用品墓碑墓石动漫模型滑梯类Frc

发布时间:2023-12-07 17:35:58 阅读: 来源:钢坯厂家

如何重新定位企业老总的角色

当企业规模尚小时,依靠老板的个人能力打天下,老板理所当然地成为企业中的“司机”,大权在握,控制着企业的全部资源,把握企业发展方向,同时亲自在市场上冲锋陷武汉阵,独自承担企业成败的全部风险。

当企业逐渐做大,当企业老板希望完成从“生意人”向“企业家”转型时,“司机”型的管理模式已经不能再适应企业的发展需要了。从当今众多意气风发的中小企业老板身上,我们不难看到这种“转型”的影子。一家专注于行业解决方案的软件公司便是这样一个例子。公从纲领中司成立已经十年,从财务软件开始起步,到今天成为行业应用软件的领先供应商。客观地说,当初靠财务软件打天下的公司,如今百分之九十九的都已不复存在,并且中国的中小企业大多数生存寿命不过四五年,公司能发展壮大到如今的规模,实荆州属不易,但一方面,与该公司差不多同时起步,同为财务软件出身的金蝶、任我行公闸刀开关司,一个成功实现上市并成为中国管理软件的领军人物,一个则成功树立“中国中小企业管理软件”第一品牌,与该公司差距拉大。

在经历前几年飞速发展的辉煌之后,公司连续两年都遭遇“寒冬”。公司老板意识到,公司之所以难以跨过“一千万”这个坎,落后的管理模式是重要原因。老板经常说,长期以来,感觉自己就是一个汽车司机,不仅重大,而且成天疲于奔命,一心为公司的将来打拼,而大部分的中层经理及员工,都成为乘客,不仅没有和压力,而且处处挑剔,要求更高的待遇、更舒适的环境之类。对老板自己而言,首先要解决的问题是:如果不做司机,应该做什么?

这也是众多成长中的企业和企业家必须考虑的问题。问题的实质在于,如何对企业老总的角色进行重新定位?

当企业尚小,老板是一身数职,既是董事长,又是总经理,还是超级业务能手。企业越做越大,老板越来越累,开始考虑更换角色了。在这个时候,有的老板开始积极进行资本运作,引入包括风险投资在内的外部资本,或者是与业内的知名企业进行股本转让,老板失去了部份股权,以经理人身份留在公司,完成从创业者向经理人身份的转变。而更多的老板们往往得不到资本市场的青睐,不得不考虑调整自己对企业的领导模式了。

一、不做司机,做售票员

把对公司的业务驾驭权(市场开发、产品开发等)让出,仅留下让谁上下车的权利(人事)和收票权(财务),从市场开发事务中抽身。要完成这个转变,必须做好两件事:一是完成对包括产品和市场的两个层面在内的业务骨干的培养,建立一支高效的管理班子,二是通过建立一套科学的激励、授权和约束机制。“售票员”让出了掌握方向盘的权力,但一定保留着对前进方向的掌握,即对公司战略规划的控制力,同时,对司机(职业经理人)还保留着监督和控制权。这个司机可能是来自外部的空降部队,也可能是从企业内部成长的资深员工,无论出处如何,让司机明白组织的使命并赋予其不断前进的动力是至关重要的。

二、不做司机,做船长

企业长大了,不再象辆汽车,应该象艘海轮,驶向更广阔的世界,天地变宽了,风浪也更大了。我们知道,船长虽然是一艘船的最高领导,可他也不可能事必躬亲,而应该分清职责,让合适的人为他完成工作。正如优秀的船长还需要包括大副、二副、三副在内优秀的助手,一个成功的企业家的身后,应该是众多优秀的经理人。而船长对经理人的影响力和感召力,部分来自于组织制度,更多的却来自其个人魅力。这种魅力,是以“船长精神”为核心的。

所谓的“船长精神”,用一句话来说,是指当船快沉没时,船长应该是最后一个离开船的人。这种船长精神,是一种优秀的职业道德精神。把经营企业作为一”2020年生使命的企业家是与那种以利益为根本驱动的“财阀”不同,后者处处攻城掠地,精通资本运作,却是唯利是图,视企业为赚钱手段,一旦赚钱目的达到,企业就无所谓了。要么卖出,要么那让它死掉。这样的老板永远只能是“生意人”,成不了真正的企业家。

三、不做司机,做灯塔

完善的制度建设并不是老板们追求的终极目标,冷冰冰的制度很难激发人的主动性和创造力,建立一套适应环境的,能真正凝聚人心的企业文化,才是老板们希望达到的最高境界。正如柳传志之于联想,张瑞敏之于海尔一样,灯塔型企业家的身影很少在企业里出现,但他们的影响力却无处不在,成为企业的精神支柱。

观察诸如万科的王石、华为的任正非之类的“企业教父”,他们都以包管有较大的抛光速率往复除磨光的毁伤层有以下的共同特点:

一是以其独特的个人魅力赢得从公司内部到社会公众的尊敬。这种个人魅力体现在两个方面:对企业全身心的付出和高度的社会感。

二对企业文化的精心打造,并身体力行建立文化体系。老板要率先以身作则,成为其倡导的文化先锋,他们巨大的个人影响力成为实施这种文化体系的重要保证。

三是与其说他们是企业家,铜管件还不如说他们是雄才大略、手段高明的政治家。纵观成功的企业领袖,不仅在其身上体现较高的社会参与意识,具有极强的驾驭手段和统治力,对公共权力的热衷与天赋也是其共同特点。

当然,能达到“教父”级别,毕竟是人中之龙,不可多得。但要建立一套与企业发展周期相适应的,具有高度激励力的文化系统,需要每一位企业老板付出传教士般的热诚。一个文化体系的建立,正有如布道,而布道的中心内容,即追求企业生存的“终极意义”,正是企业文化的核心所有。


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